Basta uma breve imersão no ambiente organizacional moderno para chegarmos à conclusão de que coexiste nele uma diversidade de comportamentos, hábitos e expectativas nunca antes presenciada. Fruto do aumento da qualidade de vida e do próprio desenvolvimento da ciência e da medicina, que prolongou a expectativa de vida dos indivíduos, assistimos neste novo milênio ao convívio simultâneo nas empresas de quatro diferentes gerações.

A primeira delas - na qual me incluo - é a geração dos "veteranos", aquelas pessoas nascidas entre 1922 e 1943, período caracterizado pela grande depressão dos anos 20 e, depois, pela eclosão da Segunda Guerra Mundial. São, nos dias de hoje, os profissionais que teoricamente ocupam a presidência e a alta direção nas companhias. A segunda linha são os chamados baby-boomers, nascidos entre 1944 e 1960, e que atuam em posições de direção e gerência sênior. São acompanhados pela geração "X", entre 26 e 45 anos, alguns dos quais, inclusive, promovidos a postos de média gerência.

Por último, começa a aparecer mais recentemente nas companhias os profissionais da geração "Y", formada pelos nascidos após 1980 - filhos tardios do boomers ou precoces da geração "X", cuja familiaridade é muito mais acentuada com as novas tecnologias do que a dos demais, por terem crescido em um ambiente cercado pela inovação. Apesar de ser cedo para avaliar o impacto desta geração no mercado de trabalho, é possível prever que será significativo.

Neste contexto, estabelecer um ambiente propício à convivência destas quatro gerações distintas deve ser, sem dúvida, uma prioridade dos gestores nas empresas. Ao líder cabe compreender e administrar os interesses e expectativas que cada uma destas gerações têm, criando programas personalizados - e muitas vezes estratificados - voltados àqueles profissionais que, independentemente do perfil, fazem a diferença para o negócio.

Este, aliás, também é o desafio do RH: dar condições para que se estabeleça internamente uma competição saudável entre as diferentes gerações. Isso não quer dizer que os conflitos entre as gerações não existam. Eles acontecem com freqüência, mas não afloram, pois costumam ser resolvidos ainda nos bastidores das empresas pelos gestores. E aqui, a lição é entender que os conflitos entre diferentes gerações são inevitáveis, mas o administrador tem de estabelecer um modelo que administre as instabilidades e aproveite o melhor de cada geração, sem prejuízo do clima organizacional.

Para tanto, a liderança precisa conhecer as características inerentes de cada geração e de que forma afetam o ambiente produtivo. Os "veteranos", por exemplo, são tradicionais, respeitam a ética e a hierarquia. Por serem leais à família e à empresa, perseguem a disciplina no ambiente de trabalho e aguardam, com paciência, a hora certa da recompensa pelo bom trabalho.

Os "boomers", por sua vez, representaram um grande marco divisório, pois redefiniram as regras de comportamento. Deixaram a postura tradicional para trás e promoveram os conceitos de igualdade - representam a fase em que as mulheres viram-se obrigadas a deixar os afazeres de casa para buscar igualmente oportunidades no mercado de trabalho. Para esta geração, a satisfação vem em primeiro lugar. Extremamente ambiciosos, lutam pela gratificação imediata. Promessas de futuro não fazem parte de seu dicionário.

Também são extremamente independentes, não seguem normas e, muitas vezes, batem de frente com a autoridade para fazer valer seus direitos. São políticos, formam alianças e criam seu próprio feudo para, se preciso, passar por cima dos "inimigos" com o objetivo de tomar o poder. Este estilo de buscar o poder e a satisfação a qualquer custo faz parte de uma geração que, diferente dos veteranos, cresceu na era da propaganda e do culto ao poder.

Já a geração "X", por crescerem durante a chamada sociedade de consumo, dão valor ao prazer de viver a vida. Por essa razão, o trabalho está geralmente em segundo plano, o que não quer dizer que não seja importante. Apenas características notórias dos boomers, como o enfrentamento, a necessidade de se colocar em evidência e a dedicação integral ao ofício, não são prioridade para os profissionais desta geração. Ao RH, cabe saber que a ambição deste grupo está mais ligada a cumprir metas delegadas para, com as gratificações, usufruir o que a vida tem de melhor a proporcionar.

O comportamento da geração digital ou "Y", em contrapartida, está mais próximo do grupo de "veteranos". Estes jovens crescem em um mundo de constantes transformações, onde ética e moral tornaram-se referência como reação imediata a excessos cometidos pela geração dos pais - casos de corrupção, aflorados pelos escândalos das sanguessugas e do mensalão. Além de dominarem totalmente as novas tecnologias, têm a oportunidade de crescer com melhor educação, o que os capacita a, em tese, obter melhor performance em suas carreiras no futuro. São ecologicamente corretos e socialmente justos, comportamentos que levam para o ambiente empresarial.

Mas como treinar e recrutar estes novos profissionais da geração digital? As áreas de RH precisam compreender que, diferentemente das demais gerações, os princípios que vão orientar na contratação serão o da não distinção e o julgamento baseado em produtividade e capacidade intelectual.

Como se pode constatar, as diferenças entre os profissionais das quatro gerações são muitas e diversas. Por isso, os gestores precisam, em primeiro lugar, reconhecer que existem conflitos de interesse dentro de uma mesma companhia e que podem, muitas vezes, não estar expostos na superfície para todos verem. O trabalho dos gestores da área de recursos humanos é, justamente, administrá-los para não trazê-los à tona, o que poderá prejudicar o negócio. Para lidar com as divergências, o segredo está em saber colocar em prática a diplomacia empresarial, para treinar cada geração a lidar com os desafios do mundo corporativo. E, dessa forma, fazer das diferenças um aliado para a organização.

Artigo originalmente publicado no jornal Valor Econômico.