Artigos

Home

Cursos

Consultorias

Programação

A descentralização ajuda o RH a ser mais estratégico

No final de 2003, o HSBC começou a esboçar uma nova estrutura de recursos humanos, que tinha como espelho um modelo que já vinha sendo adotado por muitas empresas no mercado americano. Ao invés de um RH centralizado, o banco passava a ter profissionais alocados nos departamentos, não apenas com conhecimento sobre o capital humano, mas também com uma visão de negócios. A idéia era permitir que o RH executasse de forma mais eficiente seu papel estratégico na instituição financeira. Desta forma, ele poderia ajudar os gestores a contratarem profissionais com o perfil desejado, entendendo melhor as necessidades de treinamento e coaching de cada área, além de permitir o feedback entre todos os chefes e subordinados.

A experiência deu tão certo que hoje já existem seis business partners que se reportam a três executivos de RH mais seniores – um alocado em Curitiba, outro em São Paulo e outro responsável pelas operações da Losango - , que respondem ao diretor de recursos humanos. Claudio Matrajt ocupa há cinco meses um cargo no alto escalão, no qual é responsável pelas ações de RH nas áreas jurídica, de varejo, de operações, TI e marketing. Ele concentra quatro dos seis business partners em sua equipe. "A tarefa deles é prestar consultoria às unidades de negócios ou agências nos processos de seleção, enxergar potenciais talentos para futuras promoções internas e conduzir demissões", explica.

Segundo Matrajt, os business partners vêm se tornando grandes aliados dos diretores por trabalharem alinhados às metas corporativas. "É importante para nós esse tipo de foco porque dependemos das pessoas para brigar junto à concorrência ", ressalta. Por outro lado, com o papel de consultor estratégico eles acabam conseguindo se aproximar do topo na hierarquia das companhias, um dos principais desafios do RH atualmente. "Eles acabam mostrando para a board o impacto de suas ações nos resultados financeiros", diz Matrajt.

Assim como o HSBC, muitas companhias passaram a implantar o modelo de descentralização do RH no Brasil. A maioria são multinacionais que trazem a estrutura das matrizes, que possuem business partners ou consultores de recursos humanos para atender as diferentes necessidades de cada unidade de negócio. Segundo Augusto Puliti, executivo de RH da Michael Page, consultoria de seleção especializada em média gerência, a procura por esse tipo de profissional cresceu nos últimos meses. "A demanda agora é puxada pelas empresas brasileiras", diz.

Um estudo feito pela IBM Global Business Services, com 17 organizações de médio e grande portes do mundo, mostra que quase todas as empresas globais já atuam nesse formato, tendência que deve chegar a grupos locais. "A maior incidência acontece nos Estados Unidos, mas acreditamos que o RH tradicional vai se reciclar e migrar para esse novo modelo", prevê Adriana especialista em gerenciamento de recursos humanos da divisão de consultoria da IBM Brasil.

A pesquisa revela, no entanto, que este é um movimento que está no início e muitas organizações ainda precisam de mais business partners para garantir o sucesso da execução da estratégia de negócio. "Vemos muitos acumulando mais de uma divisão na empresa", observa. Na Microsoft Brasil, por exemplo, existem três business partners atendendo, em média, três diretores. Mas com a expansão das áreas de negócios no país, o plano é que esse volume de profissionais aumente, reduzindo assim o número de departamentos que ficam sob sua responsabilidade.

A idéia é que cada um cuide de, pelo menos, duas áreas. De acordo com Cláudio Neszlinger, diretor de RH da subsidiária, a meta é ampliar o quadro e contratar mais gente até o fim do ano. Uma vaga, inclusive, é para estagiário que deve acompanhar cada um dos consultores de recursos humanos em suas funções. "Já treinamos quem chega a empresa", afirma. Na estrutura atual, um cuida das áreas de vendas para o mercado corporativo, governo e educação; outro dos departamentos de finanças, RH, marketing e funções administrativas; enquanto o terceiro atua na parte de consultoria e suporte técnico. Implantado há seis anos no país, o modelo hoje é exportado para as filiais na América Latina.

"Nosso business partners, que têm cargo de gerente de RH, participam de reuniões mensais das unidades de negócios, com a missão de levar as mensagens do RH", conta Neszlinger. "E sabem exatamente que são os concorrentes, as políticas de recursos humanos que praticam e suas práticas de remuneração, o que ajuda a manter talentos na corporação". Os três se reportam ao diretor de RH.

Na Monsanto, em 2002 ensaiou adotar o modelo de business partners, mas só no anos passado ele conseguiu decolar. Abaixo da diretoria de RH, comandada por Ana Teresa Marchi, há três consultores de recursos humanos para suportar as áreas de marketing, comercial, de manufatura, finanças e TI. "Um deles vem acumulando duas áreas porque temos uma posição em aberto. Mas queremos dobrar esse número de profissionais nos próximos três anos", revela.

Na subsidiária brasileira da IBM, cerca de 10 consultores de RH atuam nesse escopo e funcionam como agentes de mudanças. Alessandro Bonorino, diretor de RH da empresa, explica que há um time dedicado a políticas de remuneração. O que deixa para esses profissionais a missão de atender às necessidades de cada área da companhia, seja ela de desenvolvimento de lideranças ou novas contratações. "Hoje, quem tem dúvidas básicas sobre plano de saúde ou folha de pagamento, não vai mais ao RH. Liga para um call center que o atende",explica.

:: Veja também